Claire Calmejane : « Donner aux femmes la place qu’elles méritent est un gage de performance »

Directrice de l’innovation du groupe Société Générale, Claire Calmejane (EPITA promo 2005) a récemment été désignée personnalité française la plus influente de la tech par l’agence RP TytoPR. Son brillant parcours et ses prises de position en faveur de la diversité en font l’une des voix les plus écoutées parmi celles de « la nouvelle génération tech française ». Assumant totalement son statut de « rôle-modèle », cette trentenaire aussi ambitieuse qu’enthousiaste voit dans la crise actuelle une opportunité d’accélérer les transformations des organisations déjà à l’œuvre avant celle-ci. Bien évidemment, sa vision porte également sur les banques, dont les collaborateurs doivent désormais refléter la diversité et les aspirations de ses clients – une richesse à ses yeux. Rencontre avec une Ancienne en première ligne face aux grands enjeux à venir, qu’ils soient économiques, technologiques, sociétaux ou écologiques.

Claire Calmejane, une ingénieure de l’EPITA devenue directrice de l’innovation du groupe Société Générale

Quels sont les principaux enjeux d’innovation auxquels font face les banques, en particulier Société Générale ?

Claire Calmejane : Le secteur bancaire et financier d’aujourd’hui doit faire face à quatre vents contraires : une pression règlementaire croissante, les taux bas voire négatifs en Europe, les nouvelles technologies qui ont transformé l’expérience client (ce qui nécessite des investissements dans le digital) et l’arrivée de nouveaux entrants sur le marché (GAFA et fintech). L’innovation s’impose donc comme le seul chemin pour répondre à ces enjeux majeurs. À cela s’ajoute le rôle clé des banques en ce qui concerne les grands enjeux environnementaux et climatiques, car elles sont le moteur de ces changements via le financement, ou le non-financement, de projets qu’elles choisissent et qui vont encourager des choix forts. Nous avons également un rôle en tant qu’employeur responsable.

Comment se traduit ce rôle-là ?

Il est évident que le digital a totalement transformé l’entreprise et changé les interactions entre collaborateurs. Cette révolution a débuté il y a une quinzaine d’années et s’est accélérée avec la Covid. Le travail n’est plus une fin en soi et les salariés aspirent à trouver un sens dans ce qu’ils font. Les plus jeunes actifs ont des aspirations très différentes de celles des anciennes générations. L’année dernière, Société Générale a ainsi redéfini sa raison d’être : construire ensemble, avec nos clients, un avenir meilleur et durable en apportant des solutions financières responsables et innovantes. Nos enjeux sont de porter et réaliser cela au quotidien dans tout ce que nous faisons. Et même si nous le faisions déjà, nous voulons accélérer plus fortement ce mouvement. Cela passe notamment par la réussite de notre transformation digitale et de nos projets à impact, dans l’environnement assez contraignant que j’ai évoqué.

Les manières de travailler et de vivre en entreprise ne seront donc plus jamais les mêmes ?

Oui, mais cette fracture existait déjà avant la crise sanitaire. On entend souvent dire que la crise a permis aux entreprises d’accélérer leur transformation digitale, mais ce ne sont pas les observations que nous faisons avec nos clients particuliers, population pour laquelle nous avons déjà fortement amorcé le virage digital (60 % des clients du Groupe sont actifs sur le digital). Cela s’avère cependant vrai sur les clients professionnels de type PME ou la banque privée sur lesquels on observait un démarrage plus lent. Et puis il y a un contexte géographique important, chez Société Générale on a des banques en France mais également en Russie et en Afrique qui n’ont pas les mêmes dynamiques ! Plus globalement, cette crise aura totalement changé notre manière de travailler, partout dans le monde, en particulier en France. Aux États-Unis et dans les pays anglo-saxons où j’ai travaillé, le télétravail était déjà en vigueur depuis des années… À mon retour en France, j’avais d’ailleurs été assez surprise par certains retards, même si Société Générale a été assez précurseur en matière de télétravail. Mais globalement, il y aura un avant et un après crise. Et cela va nous faire sortir de nos habitudes, parfois individualistes, en remettant la collectivité au centre.

Comment créé-t-on de l’innovation ?

Le mot « innovation » recoupe des réalités différentes, que ce soit pour les différentes directions de l’innovation ou pour nos équipes d’innovation. Notre direction de l’innovation est assez appliquée et couvre des sujets stratégiques plutôt vastes, de la mesure de la performance et la standardisation des plateformes e-commerce de nos différents métiers, l’accélération des chantiers d’intelligence artificielle, jusqu’aux nouveaux modèles d’affaires dits de « plateformes », la monnaie digitale et les joint-ventures avec les startups. L’innovation est donc très protéiforme. Chez Société Générale, l’innovation vient en support de la stratégie du Groupe : elle répond à de vrais besoins de croissance. Ma mission est de faire en sorte que nous travaillions tous ensemble pour créer les conditions favorables au succès des nouveaux business, comme par exemple Treezor, avec ses nouveaux services de monnaie électronique et de paiement. Et que si des choses ne fonctionnent pas, que l’on comprenne pourquoi. Car, parfois, l’innovation consiste aussi à se planter.

Vous avez récemment été nommée personnalité française la plus influente de la tech. Que représente cette distinction ?

C’est toujours très sympa de recevoir ce genre de distinction. Mais ce prix valorise avant tout le travail des équipes dont je suis la porte-parole. Je ne serai pas dans ce classement sans elles et notre travail collectif au quotidien. Ce qui a surtout marqué c’est que c’est une femme qui est en tête ! C’est important d’en parler et c’est important pour moi d’endosser ce costume de rôle-modèle pour inspirer d’autres jeunes filles et femmes. Il ne faut pas avoir peur d’exister et de jouer ce rôle de porte-parole. En Angleterre, des quotas ont été instaurés depuis des années, puis la loi Copé-Zimmerman les a imposés dans les conseils d’administration en France. Société Générale s’est engagée à avoir plus de 30 % de femmes dans son senior management d’ici 2023. Même si la politique des quotas est discutable, elle permet de donner de la place aux femmes… et ces dernières la prennent bien volontiers ! En étant tout aussi performantes ! Les études récentes de McKinsey démontrent des écarts jusqu’à 46 % pour les entreprises qui ont adopté un management divers. Une fois passée la période d’acculturation cela s’impose donc comme une réalité économique. C’est ce que j’ai vécu et observé dans des écosystèmes plus matures, comme en Angleterre ou aux États-Unis, il est parfaitement normal de voir que les directions et les collaborateurs dans le secteur financier reflètent la diversité de leur clientèle, avec 50 % de femmes. On ne concevrait pas un instant que des produits cosmétiques soient exclusivement pensés par des hommes !

Aussi imparfaits que peuvent être les quotas ou la discrimination positive, ils sont une façon d’amorcer une dynamique vertueuse.

Oui, ils marquent surtout le début d’une phase d’acculturation qui consiste à parler et faire exister le débat pour accélérer ces changements. Notre objectif de 30 % va permettre de renforcer cette dynamique déjà présente dans le Groupe, avec des nominations à des postes clés, et un système de recrutement plus diversifié et équilibré dans ses modalités.

Comment fait-on pour encourager les vocations dans la tech auprès des jeunes filles ?

Cela doit commencer dès l’école. Une de nos collaboratrices a créé la start-up IT4Girls via notre programme d’intrapreneuriat pour apprendre aux filles de 12 à 17 ans à coder et les encourager à se lancer dans l’informatique. Les parents ont aussi un rôle clé à jouer en construisant ce dialogue avec leurs enfants et en leur parlant de ce qu’ils font au quotidien. C’est ce que je fais avec mes deux enfants. Ça commence par-là !

Afin que les filles arrêtent de s’auto-censurer et qu’elles comprennent qu’elles peuvent embrasser les mêmes carrières que les hommes ?

Oui, car les femmes sont soumises à beaucoup plus de vulnérabilité que les hommes dans leurs carrières. Il faut parler de ces moments pour que, lorsque d’autres femmes passent par-là, elles puissent les surmonter et se dire qu’elles ne sont pas toutes seules. On voit aussi que les femmes sont moins actives dans les réseaux car elles ont plus de charges à assumer, à commencer par les enfants et le foyer. C’est capital qu’elles aient leurs réseaux et c’est en train de changer. Les mentors sont aussi primordiaux. J’ai eu trois moments très importants dans ma carrière, et derrière eux, il y a toujours eu des mentors et des sponsors. Le premier était quand je suis partie vivre aux États-Unis. J’ai été très encouragée par un mentor et il a eu raison : j’y ai appris l’anglais, fait de la recherche au MIT et acquis une expertise différenciante… Puis, je suis partie à Londres, encore une fois sur les conseils d’un mentor, pour me spécialiser dans la fintech. C’était une formidable opportunité au cœur de la capitale de ce secteur. Enfin, le troisième moment a été celui où j’ai rejoint Société Générale. J’étais enceinte, j’avais un très beau poste chez Lloyds, j’étais aussi membre du Fintech Delivery Panel du gouvernement anglais, je faisais partie d’un très important réseau de femmes… J’adorais ma vie. De nouveau, j’ai quitté cette situation confortable et intéressante pour un challenge fascinant sur les conseils de mes mentors et… de mon mari ! Au sein de Société Générale, mon mentor est Diony Lebot, directrice générale déléguée du Groupe, l’une des femmes les plus puissantes du secteur bancaire en Europe. Elle m’a beaucoup aidée dans mon intégration. Son parcours est très inspirant, de par sa diversité, sa motivation et son envie. Elle fut un appui infaillible pendant ma deuxième grossesse. Nos parcours montrent qu’il existe encore des boulevards pour les femmes dans ces métiers. Il y a encore plein de choses à faire !

Qu’avez-vous envie de dire aux étudiants ? Et aux étudiantes ?

Il ne faut jamais remettre à demain les combats et les passions qu’on porte. J’ai toujours fait des choix qui m’ont rendue heureuse et dans lesquels je me retrouvais, en trouvant un sens à ce que je faisais et en travaillant sur des projets qui me donnaient envie de me lever le matin. Et pour définir et nourrir cette envie, j’ai toujours eu la volonté d’apprendre, de cultiver ma curiosité. Durant mes années passées à l’EPITA, j’avais justement beaucoup aimé l’esprit entrepreneurial et autodidacte transmis par l’école et, de façon générale, j’ai toujours privilégié les situations dans lesquelles il y avait des défis et de l’apprentissage. Cette motivation est fondamentale à mes yeux et c’est elle qui m’a aussi poussée à utiliser ma voix pour les femmes dans la technologie. Aujourd’hui, je vois combien cela fait la différence et combien de fois j’aurais pu renoncer. Il faut se servir de ce qu’on a construit et de ce qu’on nous donne : nous avons une forme de responsabilité. C’est pour cela que ma carrière dans la fintech et dans la banque doit servir à la diversité au quotidien dans notre société. Ce sont ces choix de vie qui m’ont amenée à me réaliser. Un dernier point essentiel consiste à travailler sur les facteurs différenciateurs qui vous importent : votre carrière est un marché que vous devez créer pour vous différencier. Car cela vous donne le choix de faire ce dont vous avez envie. Et plus vous avez le choix, plus vous êtes heureux, car on ne vous impose pas votre parcours.

Comment apprend-on à manager ?

À l’EPITA, j’étais responsable du programme de tutorat entre étudiants. À 20 ans, je manageais déjà des équipes de 40 personnes. Cet apprentissage s’est fait à l’école et, au fond, assez naturellement. Mais j’ai dû apprendre à évoluer, comme par exemple lorsque je suis partie à l’étranger où j’ai pu avoir des difficultés à faire passer des messages et me faire comprendre. Cela vous apprend l’humilité car ça vous oblige à penser différemment. Puis à 32 ans, quand j’ai pris mon premier poste exécutif, on m’a fait comprendre que tout ce qui m’avait amenée jusqu’ici ne me servirait désormais plus. J’ai dû développer d’autres méthodes de management et cela m’a servi pour la suite de ma carrière. Je continue encore à apprendre sur mon leadership et je suis ravie de pouvoir le faire en confiance avec mes équipes aujourd’hui !

Qu’est-ce qui vous rend heureuse ?

Les personnes avec qui je vis et celles avec qui je travaille. Ce qui me rend la plus fière, ce sont mes enfants. C’est aussi de voir aboutir des projets à impact. Nous venons de finaliser le challenge Female Fintech for Good, dédié à des startups européennes, dont la gagnante est planA qui propose un logiciel permettant aux entreprises de calculer leur impact carbone. Si nous réussissons à déployer cette solution chez nous, au sein de plusieurs filiales, cela me rendra très heureuse.

Comment envisagez-vous les années à venir ?

Le mouvement climatique force déjà la prise de conscience de cet enjeu majeur pour notre avenir. Les jeunes générations sont en quête de sens et les organisations se transforment rapidement. Cela implique des changements générationnels dans le leadership et le management. J’en suis un parfait exemple ! À 38 ans, je travaille au sein de la direction générale d’un grand groupe français pour lequel l’innovation et la responsabilité sont des enjeux stratégiques clairs.

Avez-vous des conseils de lecture ?

J’ai adoré Work Rules !, le livre de Laszlo Bock, l’ancien Senior Vice President of People Operations de Google. Un autre ouvrage m’ayant beaucoup marquée est 90 premiers jours dans une société de Michael Watkins : c’est un guide très utile pour débuter un nouveau job. Je citerai Banking on it d’Anne Boden, la patronne de Starling Bank, et Devenir de Michelle Obama qui nous fait entrer dans les coulisses du pouvoir. Je conseille aussi les livres de Sheryl Sandberg. On voit que de plus en plus de femmes puissantes sortent des livres et c’est une bonne chose !

Article initialement paru dans le IONIS Mag #49